1978年12月23日，總投資300億元的寶鋼工程動工興建。這是新中國以來，投資最多、技術最新、難度最大的工程項目。期間，寶鋼經歷了“搶建、停建、緩建和續(xù)建”，又經歷了從計劃經濟向市場經濟的過渡。
1983年，時任冶金工業(yè)部第一副部長、黨組副書記的黎明在寶鋼一期工程建設進度脫期三個月的困難時刻來到寶鋼任職，一干就是15年。
無論形勢如何變幻，黎明搞好寶鋼的信念始終毫不動搖，他帶領寶鋼人創(chuàng)立了中國鋼鐵工業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展新模式，開創(chuàng)了中國國企改革發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新的“寶鋼之路”。
1979年9月，小平同志高瞻遠矚地指出：“歷史將證明，建設寶鋼是正確的”。
曾參與寶鋼建設咨詢工作的中國國際工程咨詢公司原黨組書記、總經理石啟榮說，我們高興地看到，寶鋼人沿著黎明及其領導團隊開創(chuàng)的寶鋼之路，創(chuàng)出了世界一流業(yè)績，建成了世界一流企業(yè)，“鄧小平同志的預言得到了最有力的印證”。
“工期確保、質量提高、投資不超”
盡管寶鋼工程是舉國矚目的大項目，但引進與建設進度并不順利。到了1982年3月，寶鋼工程的實際進度已落后計劃3個多月。
就是在這樣的困難時期，黎明受命開始主持寶鋼建設和生產工作。
此前，黎明曾經在鞍鋼、攀鋼工作多年。上任后，他繞著寶鋼廠區(qū)走了一圈，逐項檢查了1223個工程項目。他認為，工期延后的癥結在于以總投資為中心的工程管理模式落后。他建議，引入“以工程總進度為核心”的工程管理模式，并采取了三項具體措施。
首先，通過《寶鋼報》（《寶鋼日報》前身），把工程拖期情況告訴全體職工。報紙一登，大家議論紛紛。寶鋼的工人拿著報紙問領導說，“你們天天講工程提前，這是怎么回事？”黎明認為，“這樣一來，情況清了，問題明了，大家可以心往一處想，勁往一處使。”
其次，他設定了以1985年9月這個投產日期為后墻的總進度目標，制定了全新的系統(tǒng)工程總進度表。
再次，黎明要求各施工單位增加施工力量，嚴格按照進度表推進。
保進度的同時，黎明非常重視建設質量和投資問題。
在黎明看來，工程質量問題“有可能是技術問題，但更多是管理問題”。為此，他將各項標準通過“指揮部-分指揮部-工程公司”三級管理體系層層落實到班組，前端延伸到設計院，后端延伸到生產準備環(huán)節(jié)，有效保障了工程質量。
為了控制投資，寶鋼工程指揮部先后探索了投資包干、節(jié)約分成等管理模式，共節(jié)約投資5億元。
在黎明率領的工程指揮部的科學指揮下,寶鋼建設者們不但搶回了拖后的3個月工期,實現(xiàn)了“工期確保、質量提高、投資不超”的目標，在我國鋼鐵工業(yè)建設史上，這還是頭一次。
對此，時任中央紀律檢查委員會常務書記王鶴壽說：“沒有黎明同志的指導，可能就沒有今天的寶鋼”。
從一開始，黎明就要求寶鋼按照綠色、環(huán)保的標準進行建設、運營。如今，寶鋼已成為一座現(xiàn)代化綠色鋼廠。
讓用戶滿意就是為人民服務
寶鋼投產伊始，正值中國由計劃經濟向市場經濟轉軌時期，黎明帶領寶鋼人在國內率先提出了“計劃不是法律，合同才是法律”“用戶滿意才是寶鋼的最高標準”的理念，并將尊重市場的意識貫徹到研發(fā)、生產、銷售的每一個環(huán)節(jié)中。
黎明曾在用戶座談會上表示，“我們擔心鋼材供不應求，會掩蓋我們在質量、服務等方面的問題，如果你們真心愛護寶鋼，就請?zhí)岢鲆庖�，幫我們查找問題�！�
這一舉動讓用戶大為感動，“寶鋼讓我們第一次在鋼鐵企業(yè)面前嘗到了做上帝的滋味�！�
當然，尊重市場和用戶并不是隨波逐流。
黎明認為，國家投資300億元建設寶鋼，不是為了生產大路貨。寶鋼一定要向世界上最優(yōu)秀的企業(yè)看齊，生產高難度、高附加值產品，最終替代進口。
1980年，中國人民銀行計劃發(fā)行一元硬幣。造幣廠找遍了全國，也沒有找到“硬度高、純度高、耐摩擦”的造幣鋼。
1991年，寶鋼冷軋廠投產后，立即組織攻關造幣鋼。1992年研制成功，中國人民銀行用寶鋼造幣鋼生產了第一套硬幣。此后，人行決定，造幣鋼由寶鋼獨家生產。
秉承著“創(chuàng)造新產品，就是創(chuàng)造新市場”的理念，寶鋼相繼開發(fā)了多款產品，成功替代進口。其中最為典型的，就是汽車用O5冷軋板。
黎明在上世紀80年代末就認為，中國汽車工業(yè)將迎來快速發(fā)展期。他預測說，“到20世紀末，寶鋼人均收入將達到1萬美元，每家擁有一輛轎車一套房”。因此，他要求寶鋼一定要搶占先機。
當時寶鋼冷軋廠并不具備生產O5板的技術。通過向德國專家虛心學習，1990年，寶鋼向上海大眾供應了1500噸O5板，改寫了中國不能生產轎車面板的歷史，此后寶鋼又相繼填補了轎車國產化的多項空白。
不過，研發(fā)新產品的道路并不順暢。
1996年，因為質量問題，上海大眾連續(xù)4個月沒有訂購O5板，但寶鋼個別領導對此不以為然。黎明知道后，憤然批示說，“這是寶鋼建廠以來最大的事故”。他指出，為用戶服務是為人民服務的具體體現(xiàn)，其標準就是用戶滿意�！坝脩魸M意的標準，就是質量、按期交貨和售前售后服務。”
在他的嚴格要求下，寶鋼人開始把提高O5板質量作為決定企業(yè)生死攸關的重要任務來對待。經過不斷改進，1996年底，上海大眾重新訂購了寶鋼的O5板。到現(xiàn)在，汽車板仍然是寶鋼的拳頭產品。
1992年年底，國家決定不再執(zhí)行鋼材價格雙軌制。不少企業(yè)順勢調高了出廠價格。但黎明召開會議決定，1992年與寶鋼簽訂的合同按照計劃調撥價保持不變。
有人算了筆賬，寶鋼因此要少收貨款2.7億元。但在黎明看來，失去了2.7億元，換來的是寶鋼的信譽，“信譽是無價之寶”。
寶鋼尊重市場，市場反饋良好。
1993年底在天津召開的全國鋼材預撥訂貨會上，各用戶資金緊張，因此大小柜臺冷冷清清，只有寶鋼大獲豐收。媒體報道稱，這是對寶鋼重視合同、嚴守合同的最好回報。
寶鋼的創(chuàng)新之路
1984年，鄧小平視察寶鋼時題詞：掌握新技術，要善于學習，更要善于創(chuàng)新。
在黎明掌舵寶鋼的15年間，正是按照這一要求，走出了一條立足高起點的“引進-消化-跟蹤-創(chuàng)新”的技術進步之路，并建立了完善的創(chuàng)新制度體系以及相匹配的人才激勵制度。
黎明上任前，寶鋼曾計劃引進一套熱軋設備，并支付了幾千萬美元定金。但是因為寶鋼工程緩建的原因，這一合同被迫中止。
1983年，國家同意重啟這一熱軋項目。原供應商提出恢復合同，且可退還定金。但黎明堅持說，必須要最新技術裝備，而不是之前的裝備。經過選擇比較，寶鋼最終選擇了德國合作方提供的最新的熱軋裝備。
對于國外先進技術，寶鋼不但敢于引進，而且善于引進。在確保技術領先的前提下，盡量少花錢，使有限的資金發(fā)揮出最大的經濟效益。就這樣，寶鋼最終擁有了一整套領先國內技術水平20年左右的技術裝備，獲取了明顯的后發(fā)優(yōu)勢。
不過，這距離黎明的要求還有很遠。他提出，一是消化、引進，二是跟蹤，三是超前�！皠e人還沒有做出來的東西，我們也要去做，只有有了自己的東西，才有底氣，說話才硬氣。”
在黎明要求下，寶鋼先后成立了鋼鐵研究所、技術中心，進行創(chuàng)新研究工作。為了激發(fā)科研人員的積極性，寶鋼推行了系列激勵舉措，包括內部高工評審制度、科研承包、設立科研獎勵基金等，使得對寶鋼有特殊貢獻的科技人才享受到了很高的待遇。寶鋼逐漸形成了全員創(chuàng)新的氛圍。
得益于這個逐漸完善的開放式、全方位自主集成創(chuàng)新體系，寶鋼在產品創(chuàng)新、技術革命、環(huán)境治理等方面均掌握了核心技術。
在此基礎上，黎明帶領寶鋼人在一期、二期工程基礎上，以“我”為主建設了三期工程，使得寶鋼正式跨入了千萬噸鋼企的行列。據(jù)統(tǒng)計，三期工程國產化率超過80%（一期、二期分別為12%、61%）。
對此，國家制造強國建設戰(zhàn)略咨詢委員會委員，原國家機械工業(yè)部副部長陸燕蓀評價說，參與寶鋼工程設計、安裝、設備制造和物資配套的各大企業(yè)消化吸收了寶鋼的引進技術，大大縮短了中國機械制造水平與國際先進水平之間的差距。
推行現(xiàn)代化管理
寶鋼的裝備和工藝基本都從國外引進，生產過程基本是通過計算機控制。黎明認為，如果不實行現(xiàn)代化化管理，要保證設備正常運轉，是根本不可能的。
因此，寶鋼在引進新日鐵技術裝備的同時，還引進了新日鐵有關管理流程的資料。在此基礎上，黎明帶領寶鋼人逐漸摸索出一整套具有中國特色、寶鋼特點的現(xiàn)代化管理體系。
“集中管理、專業(yè)分工、社會協(xié)作”，是這一套管理體系的基本特點。所謂集中管理，就是將主要管理權力集中在公司，推行管理層級扁平化。所謂專業(yè)分工、社會協(xié)作，就是寶鋼較早地摒棄了傳統(tǒng)國企“大而全”“小而全”的布局理念，引入了市場化機制。
黎明此前曾在鞍鋼、攀鋼工作多年，對“大而全”“小而全”的弊病有著充分了解。他表示，“凡是能依靠社會去辦的事，寶鋼自己堅決不辦；凡是目前還無法推向社會辦的事，寶鋼將成立專門機構管理，一旦成熟就堅決交給社會�！�
比如，寶鋼一直沒有原材料生產基地，所需鐵礦石等都直接在國內外市場選購，通過合同建立穩(wěn)定供應渠道。再比如，1986年，寶鋼將附屬的企業(yè)公司、總務處、生活處等單位劃出，組建了企業(yè)開發(fā)總公司，成為全國第一家實行主輔分離的鋼鐵企業(yè)。主輔分離后，輔助部門獨立核算，積極性充分激發(fā)。
在黎明看來，這些改革舉措的目的，都是為了提高勞動生產率�！拔覀兊墓に嚥槐葒獠睿偌由狭畠r勞動力的優(yōu)勢，理應創(chuàng)造世界一流的勞動生產率�！�
但實際上，按照寶鋼的設計定員4萬人計算，人均產鋼不足170噸，僅為新日鐵的1/4。通過對標，黎明認為必須精簡人員。
從1985年開始，寶鋼開始通過技術革新、競爭上崗等手段，大幅削減人員。為了起到示范效應，減人先從領導開始，寶鋼總廠副廠長從8人減少到3人。
1991年，黎明又推出了新舉措。他提出，哪個廠達到新日鐵同類廠勞動生產率，就開始試行五天工作制。1992年6月，初軋廠工人過上了雙休日。
員工工作時間減少，收入?yún)s不減少。這大大刺激了寶鋼其他廠，減員進度明顯加快。1993年1月，減員目標實現(xiàn)，寶鋼全廠實行五天工作制，比全國領先了兩年半。
到了1998年黎明離休時，寶鋼一期、二期工人為9918人，僅為最初定員1/4，加上三期工程，共計14502人，人均年產鋼680噸，超過當時發(fā)達國家水平。
在精簡定員的同時，寶鋼在國有企業(yè)中率先實行了崗效薪級工資制。1995年還與國家勞動部、財政部、冶金部共同組成了“建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的新型的國有企業(yè)工資決定機制”課題組，聯(lián)合開展工資決定機制研究。
黎明離休后，他的繼任者們繼續(xù)推進體制機制改革。2000年，寶鋼股份上市；2005年寶鋼成為首批規(guī)范化董事會試點企業(yè)之一；2016年寶鋼又成為首批國有資本投資公司試點企業(yè)，繼續(xù)在國企改革中沖鋒在前。
瞄準世界一流
為了建設寶鋼，國家計劃拿出300億元進行投資——要知道，1980年全國財政收入不過1000億元。
因此，到寶鋼赴任伊始，黎明就堅定了一個信念，寶鋼一定要牢記300億，爭創(chuàng)世界一流水平。1993年他就提出，寶鋼決心向世界500強邁進。
按照這樣的構想，黎明帶領寶鋼人跳出寶鋼看寶鋼，從世界看中國，從未來看現(xiàn)在，對企業(yè)的業(yè)務、區(qū)域布局進行了調整、優(yōu)化。他提出，不僅要擴大鋼鐵產能，還要建立以鋼鐵業(yè)為主業(yè)的實業(yè)、貿易、金融“三位一體”的產業(yè)結構，以財務公司為基礎，布局銀行、信托、保險和證券業(yè)務，此外要發(fā)展制造業(yè)、服務業(yè)和運輸業(yè)。
期間，秉承著“為國家新建一個寶鋼”的理念，黎明于1991年提出了建設湛江鋼廠的戰(zhàn)略構想；1992年，他布局了馬跡山港，以解決鐵礦石中轉問題。
這為寶鋼之后實施“精品+規(guī)�！币约啊耙粯I(yè)特強、相關多元產業(yè)協(xié)同發(fā)展”戰(zhàn)略提供了充分依據(jù)，打下了堅實的基礎。
在黎明、謝企華等幾代干部職工的不懈努力下，2003年寶鋼首次進入世界500強，提前7年完成了黎明提出的戰(zhàn)略目標。
時至今日，中國寶武以“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的要求為指引，確立了成為“全球鋼鐵行業(yè)引領者和世界級企業(yè)集團”的全新愿景，沿著黎明開創(chuàng)的道路繼續(xù)前行。 （本文參考了中國寶武編著的《黎明與寶鋼之路》一書，謹表感謝。）
